Combien de vos principaux employés sont des baby-boomers?

Vont-ils prendre leur retraite dans moins de 1 an, 3 ans ou 5 ans?

Êtes-vous prêt à faire face à cette situation?Avez-vous un plan pour minimiser les répercussions?

Comment vos employés qui occupent des postes clés vont-ils s’adapter? À quel point vos principaux employés sont-ils importants pour le processus?

Certains responsables de service sont-ils les seuls à détenir des informations cruciales?

Est-ce que votre entreprise de matière plastique risque de ne pas survivre à la prochaine génération de propriétaires?

Pendant des décennies, la retraite de la génération des baby-boomers a représenté une menace économique. Maintenant, il ne s’agit plus d’une menace, mais d’une réalité. Chaque mois, plus d’un quart de million de Nord-Américains va atteindre 65 ans.

Le taux de participation au marché du travail des Américains plus âgés – la part des 55 ans et plus qui travaillent ou cherchent activement un emploi – a diminué au cours de la dernière année, après avoir augmenté pendant la récession et les premières années de la reprise. Environ 17 pour cent des baby-boomers déclarent maintenant qu’ils sont à la retraite, contre 10 pour cent en 2010.

Les propriétaires actuels peuvent facilement avoir besoin de 5 à 10 ans pour planifier une stratégie de retraite efficace. Il s’agit d’une feuille de route qui exige principalement la création d’une structure adéquate, en s’assurant que toutes les compétences des ressources humaines sont embauchées ou développées et que les systèmes appropriés sont en place pour surveiller les résultats au cours de cette période de transition critique.

Les propriétaires d’entreprises qui prennent leur retraite doivent envisager et mettre en œuvre certaines mesures clés pour assurer la survie de leur entreprise de transformation de matière plastique.

Définir le tableau des résultats – une approche descendante

Les propriétaires et les directeurs généraux d’une entreprise de transformation de matière plastique doivent connaître les indicateurs de résultats clés qui vont permettre à leur entreprise de croître, ainsi que les facteurs de risque à surveiller pour les éviter et pour améliorer leur rentabilité. Le recensement de ces principaux indicateurs devrait remplir 1 page, ou 2 pages au plus, et ces indicateurs doivent être suivis sur une base quotidienne, hebdomadaire ou mensuelle s’il y a lieu. Vous devriez d’abord commencer par une simple feuille de calcul, mais après avoir documenté les processus, un système en place devrait pouvoir recueillir les données. L’aspect crucial est de définir une moins grande quantité d’indicateurs de résultats, pour prioriser ceux qui participent à votre succès commercial et aux zones de risque critiques. Un trop grand nombre de propriétaires ou de directeurs généraux ne font pas la différence entre les contrôles et les indicateurs axés sur les résultats.Souvent, trop de contrôles sont en place en raison d’une exception passée, qui a entraîné un fardeau administratif inutile pour l’entreprise.

Ces indicateurs devraient provenir de certains domaines clés comme les domaines financiers, les coûts, les listes de prix, la fabrication, les ventes et les commandes d’achat, la livraison et la facturation. Certains indicateurs communs peuvent être liés à d’autres indicateurs comme les résultats de la facturation des ventes, les bénéfices bruts, les factures en souffrance de plus de 90 jours, la trésorerie disponible, les nouvelles entreprises clientes qui ont conclu un contrat et le nombre de clients potentiels qualifiés, les taux de rejets et de temps d’arrêt, la capacité de production utilisée et le pourcentage de délais de livraison respecté. Les indicateurs clés spécifiques à l’industrie du plastique devraient inclure:

• Le prix ​​de vente moyen des commandes permanentes selon le poids.
• Les normes des commandes permanentes comparativement au coût moyen courant de la résine et des additifs selon le poids.
• Les dollars nécessaires pour couvrir les coûts du matériel par jour de production par rapport à une cible quotidienne provenant des états prévisionnels des revenus.
• Le pourcentage du matériel rebroyé qui est utilisé et produit.
• Le cycle de production réel, en terme de poids par heures à extruder, et le pourcentage d’efficacité du poids des pièces par rapport aux normes établies pour votre estimation de prix.
• Le compte des automates programmables comparativement au nombre produit de bonnes pièces, de manière à établir avec exactitude les taux de rejets.

Ces indicateurs devraient être comparés aux chiffres obtenus durant l’année précédente ainsi qu’avec les objectifs que vous cherchez à atteindre. Des objectifs conservateurs sont essentiels pour favoriser la responsabilité et la motivation à atteindre et à dépasser les attentes.

Qui est responsable de quoi?

Après avoir défini le tableau des résultats, il est important d’établir les ressources qui devront atteindre ces résultats mois après mois, ainsi que les responsables des paramètres et des améliorations nécessaires à apporter pour obtenir de meilleurs résultats.

On se rend compte fréquemment qu’il n’existe aucune ligne de démarcation claire entre certaines responsabilités, qui peuvent être assumées par une ou plusieurs ressources. Certaines de ces ressources humaines essentielles peuvent également être des membres du personnel plus âgés. C’est pourquoi la première étape de ce processus consiste à établir un organigramme. La seconde étape est de commencer à déléguer progressivement et à créer des zones de responsabilités claires. Étant donné que certains indicateurs de résultat clé peuvent réellement exiger la contribution de nombreuses personnes, une seule personne doit en assumer la responsabilité. Une simple réunion mensuelle avec les principaux responsables d’indicateurs spécifiques, pour discuter des résultats et de ce qu’ils prévoient faire durant le mois à venir, permettra d’entreprendre le processus de transition. Vous pourrez ainsi prendre les décisions qui s’imposent pour la formation, le recrutement ou la réorganisation de votre entreprise afin de minimiser les risques liés à une main-d’œuvre vieillissante.

Élaborer un plan stratégique

Quelle que soit la stratégie de retraite envisagée et mise en place par les propriétaires, il est essentiel de respecter le plan face au vieillissement de la main-d’œuvre. Les éléments clés de votre stratégie de retraite à considérer sont les suivants:

• Systèmes internes : l’amélioration de vos systèmes internes permettra de réduire votre dépendance envers vos principales ressources humaines qui sont près de la retraite. L’établissement d’un système intégré pour automatiser le rapport des indicateurs clés de rendement va garantir qu’un minimum de ressources internes sera nécessaire. Un bon système va décentraliser les sources des données de l’entreprise qui ne seront plus limitées à quelques individus; il va éliminer le retard de l’information en temps opportun en permettant aux ressources clés d’avoir la possibilité d’exploiter différents domaines et d’améliorer la productivité globale interne.
• Structure interne : selon la situation, les principaux domaines de responsabilité doivent être définis afin de réduire les risques associés à une main-d’œuvre vieillissante. Les propriétaires ou les directeurs généraux qui sont près de retraite ou qui ont plus de 60 ans devraient avoir un plan d’urgence pour s’assurer que l’entreprise puisse survivre sans eux. L’identification des personnes qui vont prendre la relève et la promotion d’un plan de formation, de recrutement et de réorganisation sont primordiales.
• Épargne-retraite : participer à une épargne-retraite durant des décennies est essentiel pour tous les employés, et bien qu’il s’agisse d’une responsabilité personnelle, la promotion d’un programme d’épargne actif permet d’éviter de mauvaises surprises dans le futur. Des régimes de retenue salariale peuvent être mis en place pour faciliter l’économie sur une base régulière et ils peuvent être complétés par des séminaires offerts par des conseillers externes qualifiés à l’ensemble des membres de l’entreprise.
• Succession du propriétaire : les propriétaires ont à identifier une stratégie de retraite au moins 5 ans avant de se retirer. Les conséquences financières et fiscales, à la fois pour le propriétaire et pour les successeurs, doivent être prises en compte. L’entreprise doit être en bon état pour considérer toutes les options de vente et la possibilité de transférer l’entreprise à un nouveau propriétaire qui pourrait être un membre de la famille ou une ressource interne ou externe. L’évaluation de rachats potentiels peut être déstabilisante et devrait être préparée avec soin avant les vérifications externes, ainsi qu’un plan de prise en charge d’urgence en cas d’événement imprévu.

Conclusion

De nombreux baby-boomers prévoient travailler jusqu’à ce qu’ils aient plus de 70 ans. Au moment où la nouvelle génération sera prête à prendre la relève, ils vont déjà commencer à planifier leur retraite. Diversifier votre main-d’œuvre et adopter un système et une structure interne appropriés est essentiel pour gérer correctement une entreprise à court et à long terme.  Pour résumer, il faut limiter la dépendance à un petit nombre de ressources et créer des paramètres et des systèmes internes qui peuvent être gérés par d’autres membres de votre équipe.