¿Cuántos de sus empleados más importantes son “Baby boomers”?

¿Cuántos de ellos se van a retirar en menos de 1 año, 3 años o 5 años?

¿Está usted preparado para ello? ¿Tiene un plan para minimizar el impacto?

H¿Cómo cambiará su fuerza de trabajo en áreas clave?¿Qué tan fundamentales son los empleados clave para el proceso mismo?

¿Algunos directivos poseen de manera exclusiva información crítica?

¿Cuál es la posibilidad de que su empresa de Plásticos sobreviva a la siguiente generación de propietarios?

Durante décadas, el retiro de la generación de los “baby boomers” ha sido una amenaza económica inminente. Ahora, ya no es inminente; es un hecho. Cada mes, más de un cuarto de millón de norteamericanos cumple 65 años.

La tasa de participación en la fuerza laboral de los americanos de más edad (la porción de aquellos con 55 años de edad o más que están trabajando o buscando trabajo de manera activa) ha caído durante el último año luego de haber aumentado tras la recesión y los primeros años de la recuperación. Aproximadamente 17 por ciento de los baby boomers han informado estar retirados, en comparación con el 10 por ciento reportado en 2010.

La preparación de una salida exitosa para los propietarios actuales puede tomar fácilmente de 5 a 10 años. Este es un plan de acción que consiste en su mayoría en la creación de la estructura adecuada, asegurándose de que todo el recurso humano clave sea contratado o entrenado y promovido y que se dispone de los sistemas adecuados para monitorear los resultados durante este periodo crítico de transición.

Los propietarios de negocios que se encuentran en proceso de retiro deben considerar y poner en marcha ciertas acciones clave para asegurar la supervivencia de su negocio de procesamiento de plásticos.

Primero los resultados del tablero de control – un enfoque top down (de arriba hacia abajo)

Los propietarios y gerentes generales de un negocio de procesamiento de plásticos necesitan identificar cuáles son los indicadores de resultados clave que hacen crecer su negocio y a qué factores de riesgo debe hacérseles seguimiento para evitarlos y mejorar la rentabilidad. La identificación de dichos indicadores debe poder condensarse en 1 página (2 páginas como máximo) y deben ser monitoreados diariamente, semanalmente y mensualmente según sea necesario. Usted debe empezar primero con una hoja de cálculo simple pero una vez hayan sido documentados, usted debe implementar un sistema para producirlos de manera mecánica a partir del sistema existente. En este punto, el aspecto importante es definir el menor número de indicadores (pero los más importantes) que corresponden a las áreas críticas de riesgo y de éxito de su negocio. Muchísimos propietarios o gerentes generales no diferencian entre controles e indicadores dirigidos por resultados. A menudo, hay demasiados controles debido a que en el pasado se presentó una “rara” excepción, lo que genera una carga de procesos administrativos innecesarios para el negocio.

Estos indicadores deben venir de diferentes áreas clave tales como Financiera, Costos, Listas de Precios, Fabricación, Órdenes de Compra y Venta, Envíos y Facturación. Algunos indicadores comunes pueden estar relacionados con otros indicadores tales como resultados de facturación de ventas, ganancias brutas, facturas vencidas sobre 90 días por cobrar, flujo de caja disponible, nuevos contratos firmados con clientes y número de prospectos calificados, tasas de rechazo y de inactividad, capacidad de producción usada y porcentaje de entrega a tiempo. Los indicadores específicos clave para plásticos deben incluir:

• Precio de venta promedio por Kg de órdenes abiertas.
• Órdenes abiertas estándar versus costo real (i.e. costo promedio actual) por Kg de resina/aditivo.
• Dólares de contribución luego de costos materiales por día de producto terminado versus un objetivo diario derivado de estados financieros de ganancias presupuestados.
• Porcentaje de material molido usado y producido
• ATiempo de ciclo de producción real (Kg por hora en extrusión) y eficiencia parcial-porcentaje en peso contra estándares establecidos para su precio estimado.
• Conteo del PLC versus conteo de Producción de partes buenas producidas para identificar un verdadero conteo de rechazos.

Estos indicadores deben compararse contra las cifras obtenidas en el año anterior así como las metas acordadas que se intenta alcanzar. Las metas conservadoras y alcanzables son clave para promover la responsabilidad y la motivación para alcanzar y sobrepasar las expectativas.

Quién es responsable de qué

Después de haber definido el tablero de control de resultados, debe enfocarse en qué recursos lo reproducirán continuamente mes tras mes y quién será responsable de qué medidas y quién será responsable de realizar cualquier mejora necesaria para conseguir mejores resultados.

A menudo se puede apreciar que no hay una línea de responsabilidad clara y adecuadamente definida o que ciertas responsabilidades son manejadas por múltiples recursos. Algunos de esos recursos humanos críticos pueden también tener una edad avanzada. El primer paso en este proceso es realizar un simple mapa organizacional. El segundo paso es empezar a delegar gradualmente y crear áreas de responsabilidad claras. Dado que algunos indicadores de resultados clave pueden en la práctica depender de la contribución de muchos individuos, alguien debe estar a cargo de responder por cada uno de ellos. Una simple reunión mensual, con miembros clave responsables de indicadores específicos, para discutir los resultados y lo que planean hacer en el mes siguiente iniciará el proceso de transición. Esto le permitirá a usted tomar decisiones para entrenar, contratar o reorganizar su negocio para minimizar los riesgos asociados con una población en su negocio que se acerca a la edad de retiro.

Desarrollar un plan estratégico

Sin importar qué estrategia de salida hayan establecido y puesto en marcha los propietarios, resulta crucial adoptar y adherirse al plan para enfrentar esta situación de población cercana a la edad de retiro. Los elementos clave a considerar en su estrategia de salida pueden incluir los siguientes:

• Sistemas internos: Mejorar los sistemas internos reducirá la dependencia en recursos humanos clave que se acercan a la edad de retiro. Establecer un sistema interno integrado para automatizar el reporte de indicadores de desempeño asegurará que se requiera la menor cantidad de gastos generales internos. Un buen sistema descentralizará las fuentes de datos corporativas de las manos de unos pocos individuos, eliminando cualquier retraso en información oportuna confiriéndole a los recursos clave la habilidad de influenciar diferentes áreas y mejorar la productividad interna global.
• Estructura Interna: Dependiendo de la situación, deben establecerse áreas clave de responsabilidad para minimizar los riesgos de tener una población que se acerca a la edad de retiro. Los propietarios o gerentes generales que se encuentran cerca a la edad de retiro o que tienen más de 60 años, deben tener un plan de contingencia para asegurar que los negocios puedan sobrevivir sin ellos. Identificar quién puede tomar el mando e implementar un plan de capacitación, reclutamiento y reorganización es indispensable.
• Ahorro para el retiro: Ahorrar durante décadas de manera previa al retiro resulta crítico para todos los empleados y aunque es una responsabilidad personal, promover un programa de ahorro activo evitará sorpresas indeseables en el futuro. Pueden llevarse a cabo planes de pago especiales para facilitar el ahorro de manera regular y pueden complementarse con seminarios a lo largo de la compañía dirigidos por asesores externos.
• Sucesión de los Propietarios: Los propietarios deben identificar una estrategia de salida por lo menos 5 años antes de la fecha de retiro. Las consecuencias financieras y fiscales para el propietario y sus sucesores deben ser tenidas en cuenta. Considerar todas las opciones para vender la titularidad requiere que el negocio se encuentre en un estado adecuado que pueda ser transferido al nuevo propietario, el cual puede ser un miembro de la familia, una persona a nivel interno o externo. La evaluación de los relevos de mando potenciales puede ser perturbador y debe prepararse de manera adecuada antes de que se lleven a cabo auditorías de personas externas, junto con un plan de relevo de contingencia en caso de que ocurra un evento inesperado.

Conclusión

Muchos baby boomers planean trabajar hasta pasados los 70 años. Para el momento en el que la nueva generación esté lista para el relevo, éstos ya estarán planeando su retiro. Diversificar la población de sus empleados y tener el sistema y la estructura interna adecuados es clave para manejar el negocio hoy y en el futuro.   En resumen, es momento de dejar de depender tan marcadamente de unos pocos y crear medidas internas en la compañía y sistemas que puedan ser manejados por otros.